Un outplacement de dirigeant se distingue moins par le niveau de responsabilité que par les contraintes qui pèsent sur la recherche. Le nombre de postes est faible, ils circulent peu, et la démarche doit rester discrète pour ne pas se retourner contre celui qui l’engage. Cet article décrit ces contraintes et la manière dont elles orientent le travail, pour un dirigeant, un mandataire social ou un membre de comité de direction qui vient de quitter ses fonctions ou s’apprête à le faire.
Le cadre du départ n’est pas le même pour tous
Une fonction de direction peut s’exercer sous un contrat de travail, sous un mandat social, ou sous les deux à la fois. Cette configuration détermine la nature de la séparation. Un départ qui relève du contrat de travail suit le droit du licenciement ou de la rupture négociée. Une fin de mandat relève du droit des sociétés et des statuts de l’entreprise, avec ses propres modalités de décision et de calendrier. Lorsque les deux coexistent, la sortie se traite sur deux plans distincts, qui ne s’achèvent pas nécessairement au même moment. Avant d’arrêter quoi que ce soit, il est utile de faire examiner sa situation par un conseil : c’est de cette lecture que dépendent le calendrier de sortie et la marge de négociation.
Ce point n’est pas théorique, car les dispositifs publics d’accompagnement au départ sont attachés au contrat de travail. Le congé de reclassement s’adresse, aux termes de l’article L. 1233-71 du Code du travail, à « chaque salarié dont il envisage de prononcer le licenciement pour motif économique », dans les entreprises d’au moins mille salariés. Le contrat de sécurisation professionnelle a pour objet, selon l’article L. 1233-65, « l’organisation et le déroulement d’un parcours de retour à l’emploi », et concerne les licenciements économiques dans les entreprises de moins de mille salariés ou en procédure collective. Un dirigeant qui n’a pas la qualité de salarié n’entre pas dans ces cadres.
Bon à savoir
L’outplacement lui-même n’a pas de définition légale : aucun article du Code du travail ne l’encadre. Le droit organise des dispositifs qui peuvent en comporter les prestations, sans nommer la prestation elle-même. Nous détaillons ce point dans notre explication de ce qu’est l’outplacement. Concrètement, l’accompagnement d’un dirigeant relève d’un contrat de prestation, négocié dans les conditions de départ, et non d’un droit ouvert par un statut.
La première étape utile est donc de poser ce cadre avant tout le reste : ce qui est terminé, ce qui court encore, ce qui engage. Clause de non-concurrence, mandats résiduels dans des filiales, obligations de discrétion, calendrier de publication de l’information au marché ou aux salariés. Ces éléments fixent ce qu’il est possible de faire, et à partir de quand.
La confidentialité passe avant l’efficacité apparente
C’est la préoccupation qui revient en premier, et elle est fondée. À ce niveau, l’information circule dans un cercle restreint où tout le monde se connaît. Une recherche qui s’ébruite avant que le départ soit acté peut affaiblir une position de négociation encore ouverte. Après le départ, une visibilité mal calibrée installe une lecture qu’il faudra ensuite corriger dans chaque entretien.
Cela impose des choix qui vont à l’encontre des réflexes habituels de recherche d’emploi. On ne diffuse pas un dossier largement. On ne signale pas sa disponibilité sur les canaux publics avant d’avoir décidé ce que l’on veut dire, à qui et dans quel ordre. Les approches se font une par une, dans un ordre pensé, en commençant par les interlocuteurs les moins susceptibles de relayer l’information trop tôt.
Attention
Le sujet se pose aussi vis-à-vis de l’entreprise qui finance l’accompagnement, ce qui est le cas le plus fréquent. Le périmètre de ce qui lui est restitué doit être arrêté par écrit au démarrage, et se limiter au déroulement de la mission, jamais à son contenu.
Un marché qui ne se lit pas dans les offres
Le raisonnement qui a servi pendant une carrière ne s’applique plus. Les postes de direction sont rares, et les circuits par lesquels ils se pourvoient ne ressemblent pas à ceux d’un recrutement de cadre : un actionnaire, un fonds d’investissement, un président de conseil, un administrateur, ou un cabinet d’approche directe mandaté pour aller chercher des profils qui ne cherchent pas. La cooptation et la réputation y pèsent d’un poids qu’aucune candidature ne compense. Une précision honnête s’impose ici : contrairement au marché des cadres, que l’Apec mesure chaque année, aucune statistique publique ne décrit le marché des postes de direction. Ce qui précède relève de l’observation des circuits, pas d’une donnée chiffrée, et doit se lire comme tel. Une recherche organisée autour des offres publiées passe donc à côté d’une partie du sujet.
Le travail se déplace en conséquence. Il s’agit de cartographier les décideurs et les prescripteurs d’un secteur et des secteurs voisins, de reprendre contact avec un réseau souvent laissé de côté pendant les années d’exercice, de préparer la façon de se présenter aux cabinets spécialisés, et de tenir une présence publique maîtrisée plutôt qu’absente. La recherche se pilote alors au nombre d’entretiens obtenus auprès de personnes en situation de décider, pas au volume de candidatures envoyées. C’est une différence de nature avec l’échelon situé juste en dessous : un poste de cadre, lui, fait très majoritairement l’objet d’une offre publiée, et l’enjeu y devient d’exister parmi les candidatures reçues, comme le détaille notre article sur l’outplacement pour les cadres. Les deux marchés ne se travaillent pas de la même façon.
Le calendrier est long, et il vaut mieux l’intégrer d’emblée
Une recherche à ce niveau prend du temps. La rareté des postes, la durée des processus de décision, l’intervention de plusieurs parties prenantes et les périodes creuses de l’année s’additionnent. Ce délai n’est pas le signe d’une difficulté personnelle, mais une caractéristique du marché visé.
Conseil de nos experts
La conséquence pratique est qu’il faut construire la période elle-même, et pas seulement son issue. Une organisation de travail, un rythme de rendez-vous, des points d’étape, des activités qui maintiennent la crédibilité professionnelle pendant la recherche. C’est aussi ce qui évite d’accepter par lassitude une fonction que l’on quittera dans l’année.
Une nouvelle direction n’est pas toujours l’objectif pertinent
Il faut le dire clairement : pour une partie des dirigeants, le retour à un poste équivalent n’est ni le plus probable, ni le plus souhaitable. D’autres voies aboutissent, et elles se combinent souvent entre elles.
La reprise d’entreprise
Reprendre une société existante mobilise l’expérience de direction autrement. La démarche suppose des critères de cible définis, une compréhension des circuits de transmission et une préparation des interlocuteurs du financement.
Le conseil indépendant
Construire une offre lisible à partir d’une expertise réelle, choisir un statut, aller chercher les premières missions. C’est un métier différent de celui que l’on exerçait, avec sa propre courbe d’apprentissage commercial.
Les mandats d’administrateur
Siéger dans un conseil demande de formaliser ce que l’on apporte à une gouvernance, et d’identifier les réseaux par lesquels ces mandats se distribuent. Ils constituent rarement une activité unique, souvent un complément.
La direction de transition
Prendre une fonction exécutive pour une durée définie, sur une situation identifiée. La voie donne accès rapidement à des responsabilités, et suppose d’accepter une succession de missions plutôt qu’une position stable.
Ces options ne sont pas des solutions de repli. Elles appellent en revanche des vérifications que l’on gagne à placer tôt : la situation patrimoniale et financière, les engagements de non-concurrence, le régime applicable aux revenus envisagés.
Ce qu’un accompagnement apporte à ce niveau
L’essentiel de ce qui précède est faisable seul. Ce qu’apporte un accompagnement est ailleurs : un interlocuteur qui n’a pas d’intérêt dans la décision, une méthode de travail sur une période où plus rien n’en impose une, et un regard extérieur sur un projet que l’on formule d’abord pour soi. Un dirigeant est habituellement le mieux informé de son organisation ; il est rarement le mieux placé pour évaluer sa propre valeur sur un marché qu’il a cessé d’observer de l’extérieur.
Notre méthode SMART s’applique ici avec ses accents propres : sécuriser une sortie dont les conditions sont parfois encore ouvertes, révéler ce qui distingue réellement un parcours d’autres profils de direction disponibles au même moment, puis transformer l’opportunité en réussite durable sur les premiers mois, qui restent la période d’exposition la plus forte. Le contenu et la durée de la mission sont décrits sur la page du programme dédié aux dirigeants.
Attention
Sur le financement, un point mérite d’être connu : le compte personnel de formation ne peut pas prendre en charge une prestation d’outplacement, la liste des actions éligibles fixée par l’article L. 6323-6 du Code du travail étant limitative et ne la comprenant pas. Un bilan de compétences pris isolément y est en revanche éligible. Le financement d’un accompagnement de dirigeant se négocie donc dans les conditions de départ, avec l’entreprise.
Aucun cabinet ne peut garantir un poste, et il faut se méfier de ceux qui le laissent entendre. Ce sur quoi un cabinet s’engage utilement est de nature différente : un consultant identifié, un rythme tenu, une confidentialité sans exception, et une confrontation honnête du projet au marché, y compris quand elle conduit à le modifier.
Le premier geste utile n’est d’ailleurs pas de chercher un poste, c’est de fixer ce que la sortie autorise et à partir de quand : statut, clauses, mandats encore en cours, calendrier de l’information. Tant que ce cadre n’est pas posé, chaque conversation engagée à l’extérieur se fait à l’aveugle. C’est par là qu’un accompagnement commence, et c’est aussi ce qui permet de décider si la suite doit être une direction, un conseil, un mandat ou une reprise.
